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Les EchosQuels sont les premiers résultats des magasins pilotes du nouveau concept Carrefour Planet ?

 

A Ecully et Vénissieux, les magasins ne sont ouverts que depuis quelques semaines. Il est encore trop tôt pour parler de résultats. Mais les premières tendances sont très positives avec une croissance des ventes à deux chiffres. Aujourd'hui, le magasin d'Ecully est déjà considéré par nos clients, selon notre baromètre interne de satisfaction interne, comme notre meilleur hypermarché français. Par ailleurs, en Belgique où notre magasin-pilote est ouvert depuis trois mois, et en Espagne où deux magasins-tests fonctionnent depuis trois et cinq mois, on peut parler de très bons résultats. La croissance est également à deux chiffres et, en Espagne, les progressions sont de 25% pour le nouvel espace produits frais et supérieures à 30% pour le textile. Pour le bio, les ventes sont multipliées par trois. Le plus important, c'est que la fréquentation de ces magasins connaît elle-aussi une progression à deux chiffres. Or, c'était l'un de nos objectifs principaux. En France, depuis 10 ans on enregistre, pour l'ensemble des hypermarchés, une baisse annuelle moyenne de la fréquentation de 08%. C'est cette tendance que nous enrayons avec Carrefour Planet.

Vous annoncez la rénovation ou la conversion au nouveau concept de 500 magasins en Europe d'ici au début 2013. Est-ce à dire que tous les hypermarchés du groupe sont éligibles au nouveau concept et prendront l'enseigne Carrefour Planet ?

Tous les hypermarchés vont être transformés, mais tous n'auront pas tous les éléments du nouveau concept. Cela dépend de la taille. Pour devenir Carrefour Planet, il faut au moins 7.000 à 8.000 m2, même s'il peut y avoir des exceptions. Environ 70% de nos hypermarchés prendront la nouvelle enseigne Planet, notamment ceux qui sont dans des zones, urbaines par exemple, où la concurrence avec d'autres formules puissantes de distribution est forte et où il faut marquer sa différence.

Le déploiement va être très rapide, mais il ne concerne bien que l'Europe ?

Le déploiement est rapide parce qu'à partir du moment où nous sommes sûrs de la pertinence du nouveau concept, nous n'avons pas à attendre pour le mettre en oeuvre. Cela ne concerne que l'Europe parce que les pays émergents sont encore dans la phase de découverte du commerce moderne et de l'hypermarché traditionnel. En Europe, l'hypermarché existe depuis 1963. Depuis cette date, rien de véritablement neuf n'a été créé. Pourtant l'univers de concurrence a évolué, avec, par exemple, la montée en puissance de nombreuses enseignes spécialisées. Il est donc légitime de réinventer l'hypermarché, surtout dans le contexte de baisse structurelle de la fréquentation dont j'ai parlé. Il ne faut pas oublier que les hypermarchés européens représentent 40% de nos ventes mondiales. C'est donc évidemment stratégique.

Les clients de vos magasins-tests ne se sont-ils pas plaints de la disparition de certains rayons non-alimentaires ? Que répondez-vous à ceux qui disent que la faiblesse actuelle des hypermarchés est due aux arbitrages que les consommateurs font sur les produits non-alimentaires en temps de crise et qu'elle est donc conjoncturelle ?

Nous n'investissons pas simplement pour répondre à la crise. Nous investissons pour au moins les 10 à 15 ans à venir. S'il n'avait fallu agir que pour répondre à la crise, nous aurions pu nous contenter de multiplier les promotions.

Vous prévoyez d'investir 1,5 milliard d'euros pour 500 magasins. La transformation d'un Carrefour Planet revient donc en moyenne à 3 millions par magasin ?

La transformation des magasins qui prendront l'enseigne Carrefour Planet coûtera 4,7 millions d'euros par unité. La rénovation de ceux qui conserveront l'enseigne Carrefour coûtera, elle, près de 2 millions en moyenne.

Carrefour Planet introduit de nouveaux services et, donc, engendre une hausse des frais de personnel. Ces magasins seront-ils donc moins rentables ?

Absolument pas. L'équation est simple. Nous aurons environ 10% de frais de personnel en plus avec des nouveaux services comme la garderie. Mais nous allons augmenter les ventes de produits à plus forte marge, comme le textile. Au final, notre hypermarché sera plus rentable. C'est pour cela que nous annonçons, pour une hausse de 18% de notre chiffre d'affaires à l'horizon 2015, un résultat courant avant amortissements et dépréciation additionnel de 315 millions d'euros en 2013 et de 650 millions en 2015. Et il faut ajouter à cela les économies effectués sur le « back office » dans le cadre de notre plan de transformation lancé en 2009.

Jusqu'où envisagez-vous d'aller en matière d'allocation -ou de location -d'espace de vente à des marques, comme vous le testez pour la culture à Ecully avec Virgin ?

Il n'est pas question pour nous de devenir des loueurs de surface de vente. Avec Virgin, j'ai voulu faire un test dans un domaine où nous sommes challengés. Je pense que certaines marques peuvent contribuer à attirer de nouveaux consommateurs dans nos magasins. Néanmoins, cela ne représentera jamais que 2% à 3% de notre surface de vente. Avec Apple, nous avons ouvert un espace unique à Ecully, et le succès est là. Nous sommes les premiers vendeurs d'iPhone en France. Et demain, nous proposerons les dernières innovations d'Apple.

En dehors de l'Europe, pourquoi ne pas confirmer votre intention de vendre vos magasins de Thaïlande, de Malaisie et de Singapour et que répondez-vous à ceux qui estime que le nombre de candidats au rachat indique que vous feriez mieux de ne pas vendre ?

Je ne souhaite pas commenter les rumeurs de vente. Mais si l'on parle de stratégie globale, je peux considérer la vente de filiales dans des pays où ne nous ne sommes pas leader ni même un fort numéro deux. Nous voulons être leader, car le leader est le plus rentable. Carrefour s'est implanté dans trop de pays en même temps. En Thaïlande, par exemple, nous étions les premiers, nous avons apporté le commerce moderne au pays, mais je regrette que n'ayons pas pu nous développer assez vite. Pour le reste, je dirai d'une façon générale qu'il faut mieux vendre des affaires en bonne santé, qui ont une valeur, que d'attendre que les choses aillent mal pour les vendre…

Démentez-vous les allégations de ceux qui affirment que vous vendez des filiales pour des seuls motifs financiers ?

Je ne dirige pas Carrefour en fonction de considérations uniquement financières. Mon but est de distribuer le maximum de produits à un maximum de gens à travers le monde, et d'offrir aux consommateurs une expérience d'achat agréable. Avec le souci, bien sûr, de nous assurer une capacité de financement durable et de rémunérer nos actionnaires

Que pensez-vous de la volonté de certains industriels de remettre en cause la Loi de modernisation de l'économie (LME) et, aussi, du bruit qu'ils font sur la nécessité d'augmenter leurs prix en raison de la hausse des matières premières alimentaires ?

La LME favorise la négociation et il est sain qu'il y ait des négociations entre les distributeurs et les industriels. Et puis on ne peux pas changer tout le temps de réglementation. Pour ce qui est de la hausse des matières premières, nous sommes prêts à soutenir les agriculteurs, mais concernant les industriels -je connais bien le sujet -ils ne peuvent pas imaginer une seconde faire passer les hausses de façon automatiques. Ils devraient envisager, comme nous l'avons fait, de réduire leurs coûts et leurs marges pour soutenir la consommation et leurs ventes.

On constate depuis quelques mois une reprise timide de la consommation. Pensez-vous qu'elle va tenir ?

En Europe, c'est vrai, le mot rigueur est sur toutes les lèvres, mais il faut prendre garde à ne pas casser la croissance. Il faut à mon sens agir simultanément sur les deux leviers que sont les économies de coûts et la croissance. C'est ce que j'appelle la croissance rigoureuse. Chez Carrefour, avec notre plan de transformation et le lancement de Carrefour Planet, c'est ce que je mets en place.

Photo  : Barbe Lionel, Carrefour

Tag(s) : #REVUE DE PRESSE

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