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Les Echos

Dans une interview aux «Echos», le directeur général de Carrefour explique les raisons du limogeage de James McCann, le patron de Carrefour France. Il confirme le projet de cotation de Carrefour Property, temporairement repoussé.

Pourquoi reprenez-vous directement la direction de la France?

Les performances de nos hypermarchés depuis le second semestre 2010 en France n'étaient pas à la hauteur de mes ambitions pour Carrefour. J'ai décidé de m'impliquer plus fortement car la France est la priorité de mes priorités. La décision de nous séparer a été prise d'un commun accord avec James McCann.

James McCann, qui venait de chez Tesco, avait la réputation d'être un spécialiste des «process». Son départ signifie-t-il que les chantiers de réorganisation de Carrefour France sont remis en question?

Pas du tout. Lorsqu'il est arrivé, James a identifié un certain nombre de problèmes dans le «back office». Il a entrepris des réformes nécessaires, notamment sur le système d'information, la gestion des stocks, les processus d'approvisionnement, l'attente aux caisses, etc. J'attends aujourd'hui de véritables améliorations sur le plan de la dynamique commerciale. Il faut maintenant lui donner une nouvelle impulsion tout en s'assurant de la parfaite exécution de notre plan de transformation. Il nous faut capter le plein potentiel de la France qui représente plus de 40% de nos ventes.

Vous prenez directement en main la gestion de la France. Sur quels leviers allez-vous agir?

La stratégie que j'ai fixée ne change pas. C'est son application qui doit être meilleure. Les leviers dont nous disposons doivent être améliorés et dosés différemment: le prix, l'assortiment, la promotion commerciale, la publicité, la politique de fidélité... La question est de bien allouer les moyens et d'avoir, dans un marché aussi concurrentiel que la France, une gestion extrêmement fine de ces leviers.

James McCann a la réputation de s'être mis à dos une partie du management de Carrefour. Est-ce cela qui a empêché la parfaite exécution de vos réformes?

Je ne m'exprimerai pas là dessus.

Ce que je peux dire, c'est qu'en France, l'équipe est composée de dirigeants compétents et expérimentés capables de générer la pleine adhésion des collaborateurs à notre transformation.

Comptez-vous recruter un français pour le remplacer?

Pour diriger la France, une personne qui a une véritable sensibilité française et qui connaît bien les particularités du marché français peut effectivement être un atout.

Les syndicats se sont opposés à certains aspects du nouveau mode d'organisation pour l'approvisionnement qui prévoit, dans certains cas, un travail de nuit à 2 heures du matin. Etes-vous prêt à les écouter?

Nous avons expérimenté dans différents pays d'Europe un modèle qui doit maintenant être adapté à la France où nous effectuons un test dans une quinzaine de magasins. Nous ferons bientôt un bilan. Nous sommes déjà très satisfaits de la réduction des ruptures de stocks. Si le travail de nuit est un problème pour certains de nos collaborateurs, nous trouverons des solutions en bonne intelligence avec nos partenaires sociaux.

A quel moment estimez-vous que l'on pourra constater le plein effet de votre stratégie?

La vraie réponse, c'est le concept Planet. Nous venons de lancer son déploiement industriel en France il y a quelques jours. Le critère de réussite est la hausse de la fréquentation. Sur ce critère, nos tests ont été très positifs avec des hausses très significatives en Espagne, en Belgique et en France. Mais il faudra attendre mi-2012, quand nous compterons environ 90 Carrefour Planet en France, pour en sentir le plein effet. Par ailleurs, notre stratégie porte ses fruits dans de nombreux pays où nous avons des résultats encourageants en Espagne, en Belgique où nous avons déjà négocié un véritable tournant.

Il n'est donc pas question pour vous de revenir sur le concept?

Certainement pas. Nous sommes en train de réinventer l'hypermarché! Notre stratégie est la bonne, Notre concept est un succès indéniable. En complément, nous allons développer fortement notre gamme de produits Carrefour, et passer de 25% à environ 40%, Nous allons également doper notre attractivité en jouant sur plus d'animations et d'événements, mais aussi proposer en non-alimentaire des produits Carrefour qui marquent une vraie différence concurrentielle. Cela fait partie de mon plan pour Planet et la France.

En quoi le départ de James McCann et le report de la scission de Carrefour Property sont-ils liés?

Les résultats n'étant pas à la hauteur de mes attentes, j'ai décidé de m'impliquer pleinement en France. Dans ce contexte, j'ai demandé au conseil d'administration, qui l'a accepté, de reporter la cotation de Carrefour Property. C'est une question de priorité.

Je vais donc me concentrer sur le redressement des hypermarchés et le déploiement de Carrefour Planet, pour réaliser la cotation dans les meilleures conditions, ce qui reste notre objectif.

Continuez-vous à penser que la scission de Dia est une bonne chose?

C'est une bonne chose à la fois pour Carrefour et pour les actionnaires. Le «spin-off» de Dia est la dernière étape de la convergence d'enseignes. Cela va nous permettre de nous concentrer sur la marque Carrefour. En 2008, il était déjà question d'une scission. Dia n'était pas prêt à l'époque. Aujourd'hui, la société est en ordre de marche, sur ses deux marchés clefs l'Espagne et la France et a un potentiel en Turquie, au Brésil et en Chine. C'est le bon moment.

Ne craignez-vous pas que ces changements ne brouillent l'image de Carrefour?

Je crois que tout le monde a bien compris que le groupe est engagé dans une profonde transformation. C'est une étape nécessaire pour révéler le plein potentiel de Carrefour.

Tag(s) : #REVUE DE PRESSE

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